Scopurile și obiectivele planificării marketingului unei companii

Marketing

În spatele obiectivelor corporative, care, în sine, oferă contextul principal pentru planul de marketing, se va găsi "misiunea corporativă"; care, la rândul său, oferă contextul acestor obiective corporatiste. Această "misiune corporativă" poate fi gândită ca o definiție a ceea ce organizația este; din ceea ce face: "Afacerea noastra este ...".

Această definiție nu ar trebui să fie prea îngustă, altfel va constrânge dezvoltarea organizației; o concentrare prea riguroasă pe ideea că "Noi fabricăm cântare" așa cum făcea IBM la începutul anilor 1900 ar fi limitat dezvoltarea sa ulterioară în alte zone. Pe de altă parte, nu trebuie să fie nici prea largă întrucât va deveni lipsită de sens; "Vrem să facem profit" nu este de prea mare ajutor în elaborarea unor planuri specifice.

Abell a sugerat că definiția ar trebui să acopere trei dimensiuni: "grupurile de clienți", care urmează să fie deserviți, "nevoile clienților" care urmează să fie deserviți, și "tehnologiile" care urmează să fie utilizate. Astfel, definiția "misiunii corporative" IBM în anii 1940putea fi foarte bine: "Suntem în afaceri de manipulare de informații contabile [nevoia clientului] pentru organizațiile din SUA mai mari [grup de clienți] prin intermediul cardului Punch|cartele perforate [tehnologie]."

Poate cel mai important factor in marketingul de succes este "viziunea corporativă." În mod surprinzător, este în mare măsură neglijat din manualele de marketing; deși nu și de popularii exponenți ai strategiei corporative - într-adevăr, a fost, probabil, tema principală a cărții lui Peters si Waterman, sub forma lor de "Obiective supraordonate." "În căutarea excelenței" spunea: "Nimic nu conduce un progres la fel de bine ca imaginația. Ideea precede fapta.". În cazul în care organizația în general, și directorul executiv în special, are o viziune puternică despre viitorul firmei, atunci există o bună șansă ca organizația să obțină o poziție puternică pe piețele sale (și să atingă acel viitor). Strategiile sale vor fi consistente, și va fi susținută de către personalul de la toate nivelurile. În acest context, toate activitățile de marketing IBM au fost susținute de filozofia sa de "servicii pentru clienți"; o viziune promovată inițial de carismatica dinastie Watson.

Accentul în această etapă este pe obținerea unei imagini complete și exacte. Într-o singură organizație, cu toate acestea, este probabil că doar câteva aspecte vor fi suficient de importante pentru a avea un impact semnificativ asupra planului de marketing; dar toate ar putea fi necesar să fie revizuite pentru a determina exact care "sunt" acelea.

Un format "tradițional" - deși pe bază de produs - pentru o "carte de referință pentru brand" (sau, într-adevăr, o "carte factuală de marketing") a fost sugerat de Godley în urmă cu mai mult de trei decenii:

  1. Datele financiare -- Datele pentru această secțiune vor proveni din contabilitatea de gestiune, costuri și finanțare.
  2. Datele despre produs -- Din producție, cercetare și dezvoltare.
  3. Datele despre vânzări și distribuție - departamentele de vânzări, ambalare, și distribuție.
  4. Datele despre publicitate, promovare a vânzărilor, și prezentare a produselor - Informații din aceste departamente.
  5. Datelele de piață și diverse - De la cercetare de piață, care, în cele mai multe cazuri, ar putea acționa ca sursă pentru aceste informații.

Sursele sale de date, cu toate acestea, implică resursele unei organizații foarte mari. În cele mai multe organizații ar fi obținute de la număr mult mai mic de oameni (și nu puțini dintre ele ar fi generate chiar de către managerul de marketing). Este evident faptul că un audit de marketing poate fi un proces complex, dar scopul este simplu: "doar de a identifica acei factori existenți (externi și interni) care vor avea un impact semnificativ asupra viitoarelor planuri ale companiei."

Este clar faptul că materialul de bază pentru a fi introdus pentru auditul de marketing ar trebui să fie cuprinzător. În consecință, cea mai bună abordare este de a acumula acest material în mod continuu, cum și când devine disponibil; deoarece aceasta evită volumul de lucru altfel încărcat implicat în colectare ca parte a procesului în sine obișnuit, de obicei anual, de planificare - atunci când timpul este, de obicei, o problemă. Chiar și așa, prima sarcină a acestui proces "anual" ar trebui să fie verificarea dacă materialul existent în actualul "jurnal" sau "fișiere" este "cuprinzător și corect, și poate constitui o bază solidă pentru auditul de marketing în sine.”

Structura jurnalului va fi proiectată pentru a se potrivi nevoilor specifice ale organizației, dar un format simplu - sugerat de Malcolm McDonald - poate fi aplicabil în multe cazuri. Acesta împarte materialul în trei grupe:

  1. "Revizuirea mediului de marketing." Un studiu al piețelor organizației, clienții, concurenții și mediul economic, politic, cultural și tehnic în ansamblu; care acoperă tendințele în curs de dezvoltare, precum și situația actuală.
  2. "Trecerea în revistă a activității detaliate de marketing." Un studiu al mixului de marketing al companiei; în ceea ce privește cei 7 P
  3. "Revizuirea sistemului de marketing." Un studiu al organizației de marketing, sisteme de cercetare de marketing și obiectivele de marketing și strategiile curente.

Ultima dintre acestea este prea frecvent ignorată. Sistemul de marketing în sine trebuie să fie pus la îndoială în mod regulat, deoarece validitatea întregului plan de marketing se bazează pe acuratețea introducerii acestui sistem, iar datele de intrare slab calitative sau eronate vor produce erori la ieșire.

  • "Planificarea de portofoliu." În plus, planificarea coordonată a produselor și a serviciilor individuale pot contribui la portofoliu echilibrat.
  • "Regula 80:20." Pentru a obține impactul maxim, planul de marketing trebuie să fie clar, concis și simplu. Este nevoie să se concentreze pe 20 la sută din produse sau servicii, și pe 20 la sută din clienți, care vor reprezenta 80 la sută din volum și 80 la sută din profit.
  • "Cei 7 P": Produs, Loc, Preț și promovare, Mediul fizic, Oameni, Procese (Product, Place, Price and Promotion, Physical Environment, People, Process). Cei 7 P pot distrage atenția, uneori, de la client, dar cadrul pe care îl oferă poate fi foarte util în construirea planurilor de acțiune.

Numai în acest stadiu (de decizie a obiectivelor de marketing), începe partea activă a procesului de planificare de marketing".

Această etapă următoare în planificarea de marketing este, într-adevăr, cheia întregului proces de marketing. "Obiectivele de marketing" spun doar unde compania intenționează să fie la un anumit moment în viitor. James Quinn a definit succint obiectivele generale astfel: "Scopurile (sau obiectivele) spun 'ce' trebuie să fie atins și 'când' rezultatele urmează să fie realizatd, dar nu și 'cum' rezultatele urmează să fie atinse."

Ele de obicei se referă la ce produse (sau servicii) vor fi, unde și pe ce piețe (și trebuie să se bazeze în mod realist pe comportamentul clientului în aceste piețe). Ele sunt, în esență despre potrivirea dintre aceste "produse" și "piețe". Obiectivele de stabilire a prețurilor, de distribuție, publicitate și așa mai departe, sunt la un nivel mai scăzut, și nu trebuie confundate cu obiectivele de marketing. Ele fac parte din strategia de marketing necesare pentru atingerea obiectivelor de marketing.

Pentru a fi cele mai eficiente, obiectivele ar trebui să fie capabile să fie măsurate și, prin urmare, să fie "cuantificabile." Această măsurătoare poate fi în volumul vânzărilor, valoarea în bani, cota de piață, penetrarea procentuală a punctelor de distribuție, și așa mai departe. Un exemplu de un astfel de obiectiv de marketing măsurabil ar putea fi "intrarea pe piață cu produsul Y și capturarea a 10 la sută din valoarea pieței în termen de un an." După cum este cuantificat poate, în anumite limite, să fie monitorizat în mod neechivoc; și inițiate măsuri corective în funcție de necesități.

Obiectivele de marketing trebuie să se bazeze de obicei, mai presus de toate, pe obiectivele financiare ale organizației; convertind aceste măsurători financiare în măsurători de marketing aferente.

El a continuat să explice viziunea sa asupra rolului "politicilor", cu care strategia este cel mai adesea confundată: "Politicile sunt reguli sau orientări care exprimă 'limitele' în care ar trebui să se desfîșoare o acțiune".

Simplificând oarecum, strategiile de marketing pot fi văzute ca mijloc, sau "planul de joc", prin care obiectivele de marketing vor fi atinse și, în cadrul pe care l-am ales să îl utilizăm, sunt interesate de cei 7 P. Exemple:

  • Prețil- Suma de bani necesară pentru a cumpăra produse
  • Produsul - Produsul real
  • Promovarea (publicitatea) - Promovarea produsului
  • Plasarea - Unde este poziționat produsul
  • Oamenii- Reprezintă afacerea
  • Mediul fizic - mediul înconjurãtor, starea de spirit, sau tonul mediului
  • Procesul- Cum obțin oamenii produsul dvs.

În principiu, aceste strategii descriu modul în care vor fi atinse obiectivele. Cei 7 P reprezintă un cadru util pentru a decide modul în care resursele companiei vor fi manipulate (strategic) pentru a atinge obiectivele. Ar trebui remarcat, totuși, că acestea nu sunt singurul cadru, și pot distrage atenția de la problemele reale. Accentul strategiilor trebuie să fie obiectivele care trebuie atinse - nu procesul de planificare în sine. Numai în cazul în care se potrivește nevoilor acestor obiective ar trebui să alegeți, așa cum am făcut, să utilizați cadrul celor 7 P.

Stabilirea strategiei poate lua forma unei descrieri pur verbală a opțiunilor strategice care au fost alese. În mod alternativ, și, probabil mai pozitiv, ar putea include o listă structurată a opțiunilor majore alese.

Un aspect al strategiei care este adesea trecute cu vederea este acela de "sincronizare". Când este exact cel mai bun timp pentru fiecare element al strategiei care urmează să fie pus în aplicare este adesea un aspect critic. Luând acțiunea potrivită la momentul nepotrivit poate fi uneori aproape la fel de rău ca și luând acțiunea greșită la momentul potrivit. Sincronizarea este, prin urmare, o parte esențială a oricărui plan; și ar trebui să apară în mod normal, ca un calendar al activităților planificate.

După încheierea acestei etape cruciale a procesului de planificare, va trebui să re-verificați fezabilitatea obiectivelor și strategiilor dumneavoastră în ceea ce privește cota de piață, vânzările, costurile, profiturile și așa mai departe, pe care acestea le cere în practică. Ca și în restul disciplinei de marketing, va trebui să se angajeze hotărâre, experiență, cercetare de piață sau orice altceva care vă ajută să vedeți concluziile dvs. din toate unghiurile posibile.

Planuri și programe detaliate

În acest stadiu, va trebui să se dezvolte strategii de marketing globale în planuri și programe detaliate. Cu toate că aceste planuri detaliate pot acoperi fiecare dintre cei 7 P, accentul va varia, în funcție de strategiile specifice ale organizației. O companie orientată spre produse își va concentra planurile sale pentru cei 7 P în jurul fiecărui produs. O companie orientată pe piață sau geografic se va concentra pe fiecare piață sau zonă geografică. Fiecare își va baza planurile pe nevoile detaliate ale clienților săi, precum și pe strategiile alese pentru satisfacerea acestor nevoi.

Din nou, cel mai important element este, într-adevăr, cel al planurilor detaliate; care vor spune exact ce programe și activități individuale vor avea loc pe durata planului (de obicei, pe parcursul anului următor). Fără ca acestea să fie specificate - și, de preferință cuantificate - activitățile planului nu pot fi monitorizate, nici măcar în ceea ce privește succesul în îndeplinirea obiectivelor sale.

Aceste programe și activități sunt cele care vor constitui apoi "marketingul" organizației pe parcurs. Ca urmare, aceste programe de marketing detaliate sunt cel mai important rezultat practic al întregului proces de planificare. Prin urmare, aceste planuri ar trebui să fie:

  • Clare - Acestea ar trebui să fie o declarație fără echivoc a "exact" ceea ce trebuie făcut.
  • Cuantificate - Rezultatul prezis al fiecărei activități ar trebui să fie, pe cât posibil, cuantificat, astfel încât performanțele sale să poată fi monitorizate.
  • Focalizate - Tentația de a prolifera activitățile dincolo de cifrele care pot fi controlate în mod realist ar trebui evitată. Principiul Pareto | Regula 80:20 se aplică în acest context, de asemenea.
  • Realiste - Ar trebui să fie realizabile.
  • Convenite - Cei care trebuie să le pună în aplicare ar trebui să fie de acord cu ele și să creadă că sunt realizabile.

Planurile rezultate ar trebui să devină un document de lucru care va ghida campaniile care au loc în întreaga organizație, pe durata planului. În cazul în care planul de marketing este derulat, fiecare excepție de la acesta (pe tot parcursul anului) trebuie să fie verificată; iar lecțiile învățate trebuie să fie încorporate în planificarea de anul viitor.

Traducere din Wikipedia

Skype Status

Hello, please contact me to discuss how we can help you.

MultiMedia (Nicolae)